有關平臺與生態的一些思考

整理一些從貝索斯開始想到的
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神奇的貝索斯

開始關注貝索斯大概是2011年 kindle fire 發布的時候,看到這么一張圖片:

那時候覺得,貝索斯真是帥呆了。雖然 kindle fire 那時候并不賺錢,甚至還有新聞說,每賣出一部,Amazon 都要虧幾十美元。那時我就想,貝索斯究竟以什么樣的思維在運營著亞馬遜呢?

2011年的蘋果如日中天,iPhone,iPad 等明星產品,讓蘋果籠罩在無數光環之下,而 Amazon 這家公司與蘋果在很多地方幾乎站在對立面上。蘋果不用說,高收益大利潤,僅僅 iPhone 一項業務的利潤就超過了微軟,而 Amazon 則很奇怪,它像懼怕瘟疫一樣害怕著收益這事。對他們來講,賺的越少公司越好。——他們不是蘋果,是“奇異果”。

但是到了2013年8月的現在,大家都慢慢看到了結果:蘋果創新越來越少,也越來越不受吹捧,營收也在不斷下降。亞馬遜則各方面不斷發力,利潤不斷上漲。

前幾天華盛頓郵報宣布由貝索斯個人以 2.5 億美元現金收購后,很多人的嘲弄之聲比速度與激情里的非常跑的還快,還溜。什么“Bezos 收購華盛頓郵報就是想 Show 一下他真的很愛低利潤行業。”、什么“他完全了解如何去運營一家不賺錢并且將來也不賺錢的公司”,諸如此類。

貝索斯絕非蠢蛋,他是天才。如果你發現不了這一點,那你就是蠢蛋。Amazon 玩法并沒有蘋果那么直接,但這并不能表明它一定就不好。貝索斯真正的目標是不要過早的創造高額的利潤,這一點他把控得很好。在你保持鋪好和完善底層工作,試圖打造一個前所未有的巨型企業時,你不能過早的把你所有的牌都亮出來。當然,偶爾你可能需要亮出來一部分,來佐證自己的實力。但是其他的時間,你要么跟要么不跟,等待給對手致命一擊的機會。

貝索斯將 Amazon 的收入都投入到基礎建設中去了,比如數據中心、配送中心等等。這些都是一次支出,永久受益的項目。他相信在未來的某一時刻,Amazon 將會扭動開關,然后,嘩~~ 利潤就如洪水一般涌來。事實上,Amazon 完全有能力在幾乎任何時候這么做,類似的牛逼哄哄的話 Bezos 自己也曾說過,只是人們終歸是健忘的。

亞馬遜不像蘋果那樣富可敵國,手上有近千億美元的現金。但是貝索斯卻可以保證,手頭卻一直有能夠實際支配的錢。他是如何做到這一點呢?Amazon 前員工 Eugene Wel 在去年解釋了這一問題:

幾乎所有的客戶都是用信用卡消費的,所以 Amazon 能夠當天收到付款。但是,這些購書的消費者并非直接支付給分銷商或者出版社。因為 Amazon 的績效統計周期最長為 90 天,這個績效周期給 Amazon 帶來的卻是財務神跡,這個周期通常被稱之為”消極運作周期“。每賣一本書,Amazon 便會將它變成現金,并在自己手頭占用一段時間。(當然,因為 Amazon 會提前預購一些熱門的書目,所以這些新增的資金并不會被占用 89 天)。Amazon 增長的越多,它能得到的現金也就越多。Amazon 的庫存每年 30-40 倍的增長正是來源于這筆資金,而像 Barnes & Noble 每年讓庫存翻倍都很困難。大部分人都只會關注公司的盈利,并且通過盈利來評判這家公司的商業模式是否靠譜,但其實,當兩家公司的盈利相當時,公司的現金流量情況能讓其中一家比另一家更具價值。Amazon 可以保持零收益,同時繼續賺錢。

忘掉利潤吧,重心應該放在自由現金流 (Free Cash Flow ) 上。

再回到貝索斯收購華盛頓郵報這件事情上。他為什么要買利潤這么低的報紙呢?

原因很簡單,《華盛頓郵報》擁有的新聞原創業務,正是貝索斯擁有的數字出版業務所需要的,作為產業鏈的上下游,兩個業務存在重要互補,而且事實也表明,貝索斯對新聞內容銷售正表現出越來越強烈的欲望。

貝索斯對世界的一大的貢獻是通過銷售kindle閱讀器改變了人們的閱讀方式,并宣告了電子出版時代的來臨,現在貝索斯擁有數以千萬計的閱讀終端用戶,擁有自己的支付渠道,他最渴望的就是原創內容。

亞馬遜通過kindle銷售圖書,但它同時還有一個Kindle Singles模式,致力于銷售精短內容。就在最近,貝索斯通過Kindle Singles表現出對新聞原創的巨大的野心。7月30日,奧巴馬視察了亞馬遜物流中心,抓住這個機會,亞馬遜對奧巴馬做了一個獨家高端訪談,談及很多政治話題,然后,貝索斯把訪談內容拿到Kindle Singles去賣,而在此之前,亞馬遜還訪談了以色列總理西佩雷斯,在Kindle Singles上售價0.99美元一篇。

我不知道是否正是因為看到奧巴馬訪談的良好效果,才促使貝索斯“瞬間”收購郵報。但很顯然,通過kindle出售獨家新聞內容,不但可以賺取出版收入,還能帶動kindle的銷售與市場占有率,未來的亞馬遜,將非常需要獨家原創內容。

現在,貝索斯有硬件終端,有忠實用戶,有銷售渠道和支付渠道,有了初步的新聞內容銷售數字化的盈利模式,它缺的就是有價值的原創內容,收購《華盛頓郵報》,為什么不呢?甚至,在未來,貝索斯還可能會收購更多的報紙。如果貝索斯能夠通過亞馬遜的力量建立網民為新聞付費閱讀的習慣,貝索斯將成為美國媒體界最有權勢的人,沒有之一。

商業模式,平臺與生態

幾乎所有的公司在轉變商業模式的時候,遭到了失敗。

  • 比如說微軟,在 PC 市場要風得風要雨得雨,卻沒能以低耗電微處理器為支點,取得優勢。低耗電微處理器促成了移動計算機,而后者又促進了新的生態以及軟件盈利模式。
  • 還有諾基亞,曾經的智能手機市場領導者,擁有自己的操作系統、平臺以及牢固的用戶基礎。但它沒能以生態系統為支點,最終這些優勢全部喪失。Android慢慢建立起自己的生態,成一方霸主。
  • 還有蘋果,在成功銷售第一部打造自己開發的操作系統的個人計算機,開啟個人計算機市場后,卻沒能以“授權系統軟件”為支點,讓其他人也能制造電腦。

這些公司巨頭,有大量的機會去改變,但最終沒有。

但亞馬遜擁有靈活的商業模式,盡管今天不盈利,但未來某天會盈利。在外界看來,蘋果永遠被固定在少于十年的壽命,而亞馬遜的壽命則看是永恒的。這是因為,亞馬遜看上去沒有競爭,而蘋果看上去面對數不盡的競爭。還有另外的看法,亞馬遜被認為是壟斷的,而蘋果則被認為是被低端玩家所干擾到的創新者。

再看國內的淘寶

雖然淘寶的話題已經爛大街了,但是還要要拿出來說一說。我們試圖在回顧的過程中,找到一些規律性的東西。

先看淘寶。2003年的淘寶,是一個二手物品交換的地方(今天的淘寶還是嗎?)。當時的初衷很簡單,對付易趣(ebay),給阿里的B2B業務修一道防火墻。最開始當然非常簡單,有人發布商品去賣,有人注冊去賣。

現在我們去復盤這段歷史,應該可以輕松地想到以下問題:

  1. 哪里來的流量?
  2. 如何解決看不見商品的問題?
  3. 如何解決支付問題?
  4. 如何解決海量賣家的問題?
  5. 如何解決海量商品的問題?
  6. 如何解決一些逐漸做大的商家的系統問題?

第一個問題是市場問題,淘寶的解決辦法是免費讓賣家入駐而易趣是收費的。解決了這個問題的淘寶,很快搞定易趣,成為市場上老大。接下來的5個問題,才是真正考驗產品的地方。

大家都知道,互聯網產品必須解決的第一個問題是,用產品形式來表達業務模式。產品既要有清晰的流程引導大家一步一步地操作,實現業務小閉環,也要有自我清潔自我優化升級的功能。離開第一個就不成為一個產品,離開第二個就不是一個讓用戶上癮的產品。

當然,淘寶很好地解決了這個問題,并在系統內部衍生出非常有亮點的子產品:評價系統、圖片生產系統(淘女郎、模特+拍攝公司)、支付寶擔保支付、頻道和子站模式、搜索、淘寶規則、開放平臺。在這里,我們不一一樣展開去分析這些系統,我們只需要知道:在有足夠的流量和用戶支撐后,正因為淘寶很好地解決了這些限制淘寶規模的問題,并實現了“以流量入口”為核心,圍繞入口,做大賣家數量、為賣家提供拍攝、代運營、支付擔保、技術系統支持等問題,淘寶才有今天的規模。

在這個過程中,其實我們能還原淘寶這個平臺與生態產生的邏輯:沒有人一上來就做一個平臺,而是一步一步地滿足業務的需求,將看似不可能的問題產品化,將已有的產品做深做透,才有今天的平臺。當然,今天的淘寶又到了另外一個境界,那就是做基礎設施,比平臺更底層更有挑戰性。

再看現在的淘寶,已經自成生態,在電子商務圈,我說了算。前一段時間,騰訊想通過微信第三方接口服務于淘寶賣家,淘寶馬上從數據接口切掉一切微信來源,然后連賣家的二維碼圖片也禁掉,一下子切斷騰訊的微信電商夢。面對淘寶,騰訊也撼動不了。最近百度的核心業務 —— 搜索業務被 360 搜索挑戰,百度也慌了。花19億美元購買91無線,也是為了在移動互聯網上修筑護城河。但是在中國的電子商務圈,淘寶可是拿著望遠鏡也看不到對手在哪。這就是平臺與生態的力量。

再看看 Firefox 和 Android 的生態

我們要看的一個軟件是firefox。這是互聯網技術人員必備的一個軟件,我認為他的成長軌跡是非常鮮明的例子。IE5和IE6是封閉的,簡單,但是功能非常非常有限,還不能升級。但是,firefox改變了這一切:頻繁的版本更新、支持插件模式、支持從界面到內核所有的修改(在firefox可以調用ie模式的)。

firefox的插件模式,是最值得一說的。基于firefox內核,設計一整套編程模式,任何人只要懂技術,就可以針對這個軟件設計適合自己的工具,來解決自己想解決的問題:技術人員可以用各種工具看代碼,網友可以方便地收藏網頁、記錄在各個網站的帳號密碼、截圖、屏蔽廣告等等。在平臺上,擴展出各種功能。

相比于淘寶,firefox的生態就顯得太過單一,這也firefox市場份額始終做不大的原因:只是簡單的在功能上進行擴展,沒有考慮到用戶的接受度。

android在這方面就做的不錯了:開放源代碼,但同時找一些大的公司如htc、sumsing等去定制自己的版本,把平臺的觸角升到硬件制造商、ROM定制商、皮膚美化公司、app開發商。圍繞android的生態,遍布上下游,并且相互之間關系密切,各個生態系統,還能自建小循環(例如小米手機也開始做下載市場了),非常健康。

市場上有成功者,也有很多“10億美金”的教訓。像開心網,在最火的時候,并不開放系統,而是依靠內部小循環實現系統功能增強,最后變成白領上班族的小游戲網站,而人人網則很早放出接口并大規模地開放從而迅速獲得學生用戶群,從而上市。

以上例子我們可以看到,我們不能為了打造一個平臺或生態的思路去做產品,而應該是保證核心功能的情況下,將各個模塊細化,重新組合出有意義的生態。另外,特別重要的是,所謂生態,系統里面不能只有1個高級物種,必須讓各個子生態里面都有自己的高級物種和小的利益鏈并且組合出新的循環。

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